看好了蔚来的欧洲“花活儿”背后都是阳谋

当蔚来CEO李斌在藤普杜音乐厅“拽”全英文演讲时，有人说仿佛看到了两年前的华为余承东。

同样是在德国开发布会，只不过前者在柏林，后者在慕尼黑。从社交媒体的反馈看，很多用户觉得李斌的英语带着一丝日本口音，恰如当年对余承东“苏坡恰鸡（Super Charge）”印度式口音的调侃。

但跨越两年时间的呼应却很有意思：用不那么正宗的口音，开启一个很“正宗”很传统的英语市场之旅。两代出海浪潮，前一代是智能手机消费电子，现在则是以比亚迪、蔚来为代表的新能源汽车。欧洲这个应许之地，好像真的流淌着奶与蜜。

智能手机出海时，我们会感叹中国制造业的强大在支撑它们对外输出，但在新能源车领域暂时还不太一样。虽然这是全球第一大新能源车市场向全球第二大新能源车市场的试探，但理想中的弯道超车毕竟只实现了一半。不管愿不愿意，每家车企进欧洲的背后都站着同行围观：直面对手的精锐，你的打法是什么？

蔚来真的很勇吗？其实拉通这场发布会前后的一系列动作和观点，管理层说没有丝毫征服德国的豪迈，只是反正绕不开，是全球化战略不能忽视的一步。和最早进入挪威时的宽容态度一样，目前的欧洲，也对这些“freshman”抱有同样的宽容。

马斯克很推崇“第一性原理”，他说：“物理学教会我运用第一性原理思维去推理，而不是用类比的思维去推理，一层层剥开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”

对新能源汽车来说，欧洲市场就是不能和国内市场简单类比。比如欧洲有更激进的新能源支持策略，是全球第二大新能源车市场，用户接受度很高；欧洲各国对基础设施建设的热情很高，但是布局方面还没有完全跟上消费的变化，这是机会。

最核心的是，欧洲的壁垒很深。欧洲是全球汽车产业的心脏，德国又是欧洲汽车产业的心脏。欧洲有领先的汽车工业和文化，德国8313万人口，2021年汽车保有量4600万台，人均保有率55%，中国仅25%。这意味着，所有你习惯的打法，对方可能早都看透了。

我们可以粗略地得出结论：倘若蔚来商业模式能在欧洲成功，暂时的收益只是一扇窗口，真正的风景是在典型市场验证自己的价值观，和商业模式的普世性。敢去欧洲的都是勇士，这层壁垒可不是一时半会儿能突破的。

具体的税制、消费习惯原因已经被高管和媒体解释得透彻。但蔚来虽然谦虚，初步的认可还是拿到了的，媒体和欧洲用户直呼内行。

路透社说：“蔚来押注灵活性将成为用户拥抱智能电动新技术的关键点”。《明镜》认可蔚来联合创始人秦力洪所说的蔚来换电网络布局的优势。《欧洲汽车新闻》关注的是工业化水平，在他们眼中，蔚来所有车型（指本次进入市场的ET7、EL7、ET5）的标准化设计、标配的软硬件和服务符合欧洲人的习惯，挪威有95%的车主选择了租赁电池。

德国《经济周刊》写了一篇《灵活性重塑高端用车体验》的报道，说“用户不必担心维修或更换轮胎的问题”，“电池是电动汽车最昂贵的部件，蔚来电池可以租用而不必买断”，“用户在换电站更换电池只需要几分钟的时间，减少了大量在路途或在家中漫长的充电等待”——其实国人应该相当熟悉这套理论，这很有趣地说明，新能源领域很多东西天生就有全球化的基因，只不过不同的车企长成了不同的样子。

所以很显然，蔚来这套本土化模式里，装的依然是那副从创立时就组好的全球化的牌。这也并不是那种“王炸”一样的创新，但是偏偏很对市场的胃口。要说它统一的精神内核是什么，大概就是车主对美好生活的向往吧。

纳什均衡有一个推论：若竞争越激烈，则打法越相似。你要想和别人不一样，一开始就得不一样，否则进了被动的节奏，再想跳出来会很难。所以大家基本都很主动地传递自己的差异性，蔚来也不例外。

而且蔚来的特色，就像前面说的，市场其实有了初步的认可，但这还不是全部。但丁说，我要给你的回答只是行动，因为一个恰当的要求应该随之以默默的工作。意思就是如果我有一个理念，最能说服对方的一定是可以感知的行动。比如车企说换电好，那就得让车主感受到换电的体验好在何处。

这很大程度上决定着对方会不会接受你的价值观。没有观念上的认可去支撑买卖双方的关系，就没有所谓的长期主义可言，也不可能真正站稳一片市场。

蔚来这次是出圈的，CEO的全英文演讲很让人关注，但还有一些额外的细节：NOMI Mate有英语、德语和挪威语三种选择；另外，蔚来8月就在新的四国市场上线了APP。让欧洲的客户理解蔚来是一家全球化车企，得用欧洲人关注的方式。而在这些欧洲人眼里，蔚来是哪里的车企或许不一定重要，但是蔚来懂欧洲，这很重要。

有的人将这场发布会理解成一家中国车企将自身优势向新市场迁移的手段（实际上最关键的还是取得对方的认可，否则都是无用功），但它其实更像蔚来自己相信的那种长期主义在欧洲落脚的又一步。这是一家自成立伊始就立足全球的品牌，并已经在圣何塞、慕尼黑、牛津、布达佩斯、柏林等地设立了研发与生产机构。蔚来的全球化，有逻辑学里最基础的“总分关系”，也决定了它的行动。

首先是“一个总纲”，即体系化。蔚来的经营策略中很少强调“一带多”，我们所能了解的服务体系、用户体系、补能乃至战略，基本都是环环相扣和互相借力的。原因很简单，蔚来的产品力足够强，所以围绕产品力搭建的体系就有支柱。

本土化进步和本土化有细微的差别，如果说本土化是指适应对方的习惯做产品或者商业模式的改变，那本土化进步就是要沿着这个思维，后续直接在当地的环境里做创新。

比如管理方式，在500万人口的丹麦和在德国，管理方式肯定不一样。此外还有技术进步，蔚来自己的科技实力很强，但在落地不同的国家时，可能要在通用技术底层上做一些微改造。

全球联动看起来是和全球化关系最紧密的，实际关系的紧密是因为内涵复杂。它有几个层次，第一个是结合全球宏观形势调整策略；第二个是对产业链布局，比如工厂、矿产等等，做全球化的布局；最后是新市场做商业化的时候，在财务上和公司整体联系到一起，确定接受什么程度的付出，毕竟做好服务的成本是很高的，单个市场的数据模型和整体的数据模型之间要有长期的平衡。

蔚来的全球化理念以及全体系化服务落地，已经是一种创新。2005年，陆风汽车靠性价比出海，结果在全德汽车俱乐部（ADAC）的正面撞击测试中只得了1分，不幸扑街。所以简单粗暴的全球化理念，原本就不太可能成功。

今天活跃在海外的蔚来、比亚迪、吉利们的模式，都具有之前提到的本质上的差异性。参考宝马、丰田等燃油车时代全球巨头的成长之路，从逐步占据全球主要市场出发实现全球化是一条可行的道路，但新兴公司的这种差异化内核会影响它们的表现，然后直接影响客户的评价，以及商业化水平。

所以，即使观众暂时对蔚来的策略抱有疑虑也并非什么大事，因为蔚来自会用时间去证明。

文章来源：美股研究社，旨在帮助中国投资者理解世界，专注报道美国科技股和中概股，对美股感兴趣的朋友赶紧关注我们

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